Осмисляне на поколението Z: работодателите търсят отговори относно управлението на по-млади работници

Преди две години Джаки Купър, основен бранд шеф във компанията за връзки с обществеността Edelman, помоли група от топ маркетинг ръководители да назоват най-голямото предизвикателство. Отговорът я изненада.

„ Всеки един от шестимата сподели „ Gen Z “, спомня си тя. „ Бях изумен от това. “ Ръководителите на редица огромни компании, в това число група за питиета, медиен конгломерат и производител на първокласни артикули, са изправени пред същия проблем — по какъв начин да схванат по-добре идващото потомство консуматори и най-младата кохорта от тяхната работна мощ.

Задължително за четене

Тази публикация беше показана в бюлетина за наложителни за четене, където предлагаме по една забележителна история всеки работен ден. Регистрирайте се за бюлетина тук

Разкритието накара Купър да започва „ лабораторията на Gen Z “ на Еделман, която създава проучвания и дава препоръки на бизнес водачи, които се пробват да се оправят с усещанията и мотивацията на демографията, която към този момент е остаряла сред към 14 и 26.

През 2022 година Еделман интервюира повече от 20 400 души в 14 страни, с цел да открие по какъв начин поколението Z се разграничава от по-старите генерации. Установено е, че най-младите респонденти се тревожат повече за въпроси като здравето и финансите, са мощно ангажирани със обществени и политически дела, имат вяра, че фирмите могат да създадат повече за решение на публичните проблеми от държавните управления и употребяват въз основа на своите полезности. 

„ След като споделихме данните, фирмите ни споделиха: „ Ние обичаме това . . . но какво да вършим с него в този момент? Как да създадем това градивно за моя маркетинг и, което е значимо, какво да върша със личното си работно място? “, споделя Купър.

Тези въпроси подхранват възхода на „ шепнещите “ от потомство Z – съветници, вариращи от 20-те авторитетни лица в обществените медии и млади чиновници до огромни консултантски компании, които насочват заседателните зали на мултинационалните компании да мислят стратегически за набирането и ръководството на служащи и привличането на нови клиенти.

Те предизвикват ръководителите на компании да одобряват нови практики — от по-добро другарство с по-младите служащи до търсене на техните отзиви по въпроси като бистрота, резистентност и баланс сред професионалния и персоналния живот.

Безпокойството по отношение на по-младите хора на работното място постоянно е било особено за бизнес живота и проблемите се разграничават в другите райони, равнища на обучение и обществена класа. Но израстването с технологиите, навлизането в зрелост по време на пандемията и по-удобното говорене за персонални, обществени и политически проблеми на работното място усилиха пропастта сред тях и по-възрастните им сътрудници. Gen Z и милениалите, поколението, което ги предшества, в този момент съставляват съвсем половината (46 процента) от работната мощ на цялостен работен ден в Съединени американски щати, съгласно изследователската група Gallup, и принуждава фирмите да се приспособяват по способи, по които не им се е налагало преди. Данните на Edelman демонстрират, че поколението Z въздейства върху метода, по който получаваме нашите вести, какво купуваме и по какъв начин работим и управляваме финансите си.

„ Нашите корпоративни клиенти . . . не са привикнали с обширните въпроси . . . Поколението Z има [около] баланс сред професионалния и персоналния живот, надзор над това, върху което работят и по какъв начин го вършат, както и по-очакваните условия за положително възнаграждение, финансова непоклатимост и задоволство “, споделя Купър.

Алисън Тейлър, клиничен асоцииран професор в NYU Stern School of Business, който също поучава фирмите по отношение на етичните бизнес практики, отбелязва, че „ това потомство е доста мъчно да се впечатли “. „ Те имат нараснали упования за всичко – от психологичното здраве до изменението на климата . . . Те са опитни в обществените медии и не помнят време, когато фирмите са били неутрални по огромни въпроси.

Подкрепата на Gen Z за обществени и политически дела към този момент покачва интензивността на работните места, оказвайки напън върху управническите екипи да бъдат гласни по въпроси, по които може да са мълчали преди. „ Тези хора навлизат в комерсиалното сърце на вземането на решения и в сърцевината на бизнеса и това е в действителност заплашително “, прибавя Тейлър.

Максим Лакат, 25-годишният съ-ръководител на Canadian Re-generation с нестопанска цел, която има за цел да активизира младежите за основаване на по-екологична стопанска система, споделя, че „ фирмите са доста обезпокоени за способността си да наемат или задържат гении измежду по-младата работна мощ. Те несъмнено усещат, че става все по-трудно да се заловен тези хора. “

Той споделя, че възгледите на поколението Z за работата и живота са били завършени от неуспехите на хората на власт – от последствията от международната финансова рецесия и резултатите от изменението на климата до хаоса в политиката и ежеминутни актуализации на техните устройства за трагични световни войни. Те желаят да работят някъде, където могат да окажат въздействие.

Имаме други ползи и пристрастености. Ако желаете да правя спомагателна работа, тогава би трябвало да преговаряме за това

Сърдечно и въоръжен със страници със статистика за грижите и условията на поколението Z, той споделя: „ Много по-млади хора са разочаровани от работата си. “ Мнозина не са в положение да реализират избрани стадии, като закупуването на къща, демонстрират по-голямо съмнение към тези, които имат власт, по-малко търпеливи по отношение на нарастванията на заплатите и покачванията и не са толкоз лоялни към работодателите, прибавя той.

„ Ние стартират да виждат по какъв начин хората от C-suite получават повече главоболия по какъв начин да запазят позитивна известност. Застъпничеството на чиновниците се е трансформирало в подобен източник на евентуална смяна, че може да надвиши силата на основния изпълнителен шеф. “

Страхът, че потребителите от потомство Z или още по-лошо, личната работна мощ на компанията, може обществено да ги събори, е един причина компаниите да търсят външна помощ. LinkedIn, PepsiCo и Snapchat са измежду тези, които работят с хора, които се показват като специалисти от Gen Z, като Джона Стилман, Конър Блекли и Тифани Джонг. Тези съветници дават на фирмите информация за желанията и упованията на поколението Z по въпроси като гъвкава работа, с цел да оказват помощ на бизнеса да остане подходящ и конкурентоспособен.

Стилман, който управлява консултантска компания с татко си, пробвайки се да разбере разликите сред поколенията, даде образец за разделяне на конференция предходната година. Те бяха попитали служащите какъв е пожеланият от тях метод на връзка: имейл, текстово известие, телефон или лице в лице. „ Изключително всякога, когато провеждахме изследването, отговорът беше връзка лице в лице . . . Малко под 85 % от поколението Z споделиха, че избират връзката лице в лице. Той обаче показва, че това значи нещо друго за по-младите служащи – повече от половината от респондентите дефинират видео диалозите като Zoom като лице в лице.

Ефективна връзка с потомство, което почита по-малко корпоративните йерархии и по-малко приемливост към хипотетични неточности е друго предизвикателство за работодателите. Феномени като „ Quit-Tok “, при които по-млади служащи са заснемали скрито видео диалози, в които са уволнени или напущат работата си, са образец за нови опасности за репутацията. Други недоволства постоянно приключват в обществените медии или с публицисти. Много корпоративни съветници споделят, че за по-младите хора това е обвързвано с търсене на отговорност от фирмите и предприемане на дейности по премислен метод. „ Това потомство вижда неналичието на персонална независимост на деяние като същинска алтернатива. Достъп до мръсни секрети и по-късно стартиране на всичко това в обществените медии . . . за тях това в действителност е градивен път напред “, споделя Тейлър.

Въпреки че на мултинационалните корпорации обичайно се гледа като на източник на сигурност, постоянни приходи и устойчиво придвижване в кариерата, съществува риск това в този момент да се промени. Майкъл Франклин, 24-годишен създател на речи, който също поучава бизнеса, е добър образец за провокациите, пред които са изправени работодателите при наемането и задържането на по-млади служащи. „ Не желая един поток от приходи “, споделя той. „ Начинът, по който виждам всички тези съкращения, неустойчивостта на работната мощ и измененията в ръководството на огромните корпорации, несъмнено не желая да остана в една организация. Намирането на разнообразни потоци от приходи е източник на независимост и овластяване. Ако нещо не работи, аз мога . . . отрежете тази работа, това е доста по-малко рисковано. 

По-младите служащи като него желаят еластичност и са по-малко склонни да се ангажират с един шеф, споделя Франклин, като вместо това постоянно избират портфолио кариери от ранна възраст, поемайки работа план по план.

„ Имаме други ползи и пристрастености. Например, в случай че желаете да правя спомагателна работа, би трябвало да го договорим. И аз се интересувам от резултатите, а не от времето, прекарано на несъмнено място или в офис “, споделя той. „ По-старите генерации са се сблъскали с доста контузии на работното място. Те са привикнали с прегаряне и просвета на боричкане. Моето потомство като цяло не живее, с цел да работи. “